成本管理：责任成本的确定及考核

将发生的直接材料和人工费用归属于不同的责任中心通常比较容易，而制造费用的归属则比较困难。为此，需要仔细研究各项消耗和责任中心的因果关系，采用不同的分配方法。一般是按下述五个步骤来处理：

1.直接计入责任中心。将可以直接判别责任归属的费用项目直接列入应负责的成本中心。例如，机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采用其他标准进行分配。

2.按责任基础分配。对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用责任基础分配。有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配，例如动力费、维修费等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根据其用量来分配。

3.按受益基础分配。有些费用不是专门属于某个责任中心的，也不宜用责任基础分配，但与各责任中心的受益多少有关，可按受益基础分配。例如安装机动率分配电费等。

4.归入某一个特定的责任中心。有些费用既不能用责任基础分配，也不能用受益基础分配，则应该考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。例如，车间的运输费用和试验检验费用，难以分配到生产班组，不如建立专门的成本中心，由其控制此项成本，不向各班组分配。

5.不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。例如，车间厂房的折旧是以前决策的结果，短期内无法改变，可暂时不加控制，作为不可控费用。

责任成本确定后，接下来的问题就是责任成本的考核。责任成本的考核，涉及成本控制报告、差异调查、信息反馈系统和奖罚制度等问题。

1.成本控制报告

成本控制报告是责任会计的重要内容之一，也称为业绩报告。其目的是将责任中心的实际成本与限额比较，以判别成本控制业绩。

制作成本控制报告的目的如下：

一个良好的控制报告应满足下列要求：报告的内容应与其责任范围一致；报告的信息要适合使用人的需要；报告的时间要符合控制的要求；报告的列示要简明、清晰、实用。

2.差异调查

成本控制报告将使人们注意到偏离目标的表现，但它只是指出问题的线索。只有通过调查研究，找到原因，分清责任，才能采取纠正行动，收到降低成本的实效。发生偏差的原因很多，可以分为三类：

（1）报告人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心差、不协作等。

（2）目标不合理，包括原来制定的目标过高或过低，或者情况变化使目标不再适用等；

（3）实际成本核算有问题，包括数据记录、加工和汇总有错误，故意造假等。

只有通过调查研究，才能找到具体原因，并针对原因采取纠正行动。

3.信息反馈系统

财务控制是一个动态的控制过程，为了确保财务预算的贯彻实施，就必须对各责任中心预算的执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，建立一个信息反馈系统，负责计量、传递和报告财务控制使用的各种信息。

责任预算是“总预算”的落实和具体化，它使各责任中心明确其应负的责任和应控制的事项，而责任预算的执行情况则通过“责任会计”来进行计量、考核，即对实际发生的成本、取得的收入和利润，按责任中心进行归集、核算。在预算期末，还应编制业绩报告，比较预算和实际的差异，分析差异产生的原因和责任归属。此外，还要按照例外管理原则，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，向管理层做出信息反馈，以便及时做出决策。

4.奖罚制度

切实可行的奖罚制度是保证财务控制长期有效运行的重要因素。人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励办法的影响，制定奖罚制度，让被考核人明确业绩与奖罚之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖罚。恰当的奖罚制度将引导人们去约束自己的行为，尽最大可能争取好的业绩。

因此，奖罚制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则。此外，企业还要建立严格的考评机制，把过程考核与结果考核结合起来，发挥奖罚制度的激励作用。奖罚制度是调动人们努力工作，实现企业总目标的有力手段。

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