成本管理：每个人都是责任中心

1.责任中心的分类

分权管理通常是按照企业分部的设立来实施的。企业可以根据其提供商品或劳务的不同来设立分部，也可以根据地域的不同来设立分部。在财务控制上，更多的是根据分部经理的职权不同，采用责任中心来作为分权管理的基本单位。一般情况下，将分权单位分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心四种。

（1）成本中心。成本中心是指只对成本或费用承担责任的责任中心。成本中心的生产经营活动只产生成本或费用，通常没有货币计量的收入，因而成本中心不需对收入、利润和投资负责。成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的企业管理部门，如车间、供销服务部门乃至工段、班组，甚至员工个人都可成为成本中心。

成本中心分为标准成本中心和费用中心两种。标准成本中心是以实际产出量为基础，并按标准成本进行成本控制的成本中心。这类成本中心的特点是能够计量产出的实际数量，而且在技术上投入量与产出量之间有着密切联系。制造业中的企业分厂、车间、工段和班组等都是典型的标准成本中心。

费用中心也称酌量性成本中心，它是以直接控制经营管理费用为主的成本中心。这类成本中心的特点主要是为企业提供一定的专业服务，一般不能产出可以用货币计量的物质成果，在技术上投入量与产出量之间没有直接关系。企业的行政管理部门、研究开发部门等都属于费用中心。

（2）利润中心。成本中心的决策权力是有限的。标准成本中心的管理人员可以决定投入，但产品的品种和数量往往要由其他人员来决定。利润中心为本企业提供服务或进行某一方面的管理。利润中心是指既能控制成本，又能控制销售和收入的责任中心。它不但要对成本、收入负责，而且还要对收入与成本的差额即利润负责（只对销售收入负责的销售部），故可以说是收入中心。在一个企业中，利润中心往往处于较高的层次。如分厂、分公司、有独立经营决策权的部门，以及辅助生产部门或封闭式生产车间等。各利润中心都自成一体，独立经营，但也相互协调，共同实现企业总目标。

（3）投资中心。投资中心是指既对成本费用、收入和利润负责，又对资金及其利用效果负责的责任中心。这类责任中心不仅在产品和销售上享有较大的经营自主权，而且能够相对独立地运用其所掌握的资金，如大型集团公司下面的分公司等。投资中心的责任对象必须是其能影响和控制的成本费用、收入、利润和资金。

2.各责任中心的业绩计量标准

为了指导各责任中心管理者的决策，并评估其经营业绩和该中心的经营成果，财务总监需要有一个业绩计量的标准，包括制定决策规则、标准和奖励制度。利用这个标准，可以表达公司希望各责任中心应该如何做，并对他们的业绩进行判断和评价。

这项工作大体上可从两方面入手：首先，详细规定各责任中心允许的和可被采纳的行为规范，并限制中心经理可以选择的行动方案。比如指定供应商，禁止处理某些资产，限定项目投资的最高额度等。其次，还必须建立一套完善的奖励制度以激励中心经理，使其行动达到最优化。

（1）目标协调一致。比较理想的计量标准应该是与企业总目标保持高度一致的。但是在复杂不确定的环境下，任何一个单一的业绩计量标准都不可能保证分散经营的分部目标与企业总目标保持完美的协调一致。其原因在于：第一，计量标准的选择带有人为因素，它与企业战略目标的相关性主要是靠高层管理者的主观判断；第二，大多数计量标准是以内部业绩，而不是以外部机会为基础的，而有时候外部机会恰恰是影响企业总目标实现的关键因素；第三，单一计量标准没有考虑到各责任中心当前活动对未来经营所带来的后果。

（2）关系的协调。各责任中心的业务活动之间是相互作用的，一个独立部门的业务活动可能不仅影响到自身的业绩计量，而且也会影响到其他部门的业绩计量，因此，各责任中心之间转移价格的制定通常是最容易引起争议的。

即使转移价格问题能够比较圆满地解决，各责任中心之间仍存在着许多疑难的非价格因素。例如，某些产品质量以及转移的时效性会影响到下一个环节接受单位的经营，但是这种延误所带来的财务影响却难以将它量化。

处于同一价值链不同环节的各责任中心，其业务活动的关联性导致各自业绩计量相互干扰的现象也比较容易发生。例如，制造工厂的效率受到供应部门效率的影响，由此造成的不利差异应该是供应部门的责任而不能算在制造工厂的账上，但事实上往往难以区分。

（3）消费过度。在分权模式中，各自负责的考核标准不同，如果拥有费用支配权力的下级管理人员耗费无度，比如花巨资装修办公室、雇用大量的临时工、无节制的职位消费等。这些支出尽管会降低自身业绩，但只要其从过度消费中获得的实惠远远超过业绩奖励，那么就不能杜绝这种“寻租”行为的发生。

同时，下级管理人员还可能实施一种叫“帝国大厦”的行为，即尽量扩大其所管理的组织规模，以追求非货币性实惠，比如其在整个企业中的权势和威望。

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