定位理论案例研究：如何进行领导力定位

鲍勃·克利特尔被任命去领导一个刚成立的部门组织，其前任生产经理乔治·史密斯被撤职了。成立该部门的目的是，试验采用高科技的新设备能否在现有作业条件下实现高速、低成本的生产。这种高科技设备极其昂贵，公司为了装配和测试这项技术已经投入了巨额的资金。该系统已通过了实验室的试验，但还没有由普通工人和管理人员在作业环境下运行过。一旦该系统被证实可行，公司将在生产线上投入更多台这样的设备，这可能会给公司带来数倍于投资额的回报。

乔治·史密斯非常能干，他曾成功领导过其他公司的生产组织，事实上，他是公司特别挑选来担任此职位的。他非常有耐心、稳重，而且深受下属欢迎，他的技术也十分过硬。整个生产团队接受了设备研制和新制造系统设计方面的培训，在公司看来，这些培训是适当的，也是非常充分的。

在成立该生产试验组织之前，尽管已进行过试验，但在史密斯的领导下，经过几个月的努力，他们还是无法在作业条件下生产出公司的标准产品，生产试验惨遭失败。

每一次，史密斯都会分析出错的原因，但每次的原因似乎都不一样：有时，是由于个别机器没有正常运行，可能是维护或可靠性问题；而有时，则是人为错误打乱了生产程序。问题层出不穷，系统本应该顺利运行，但均以失败告终。

即使是明显的人为错误，在公司副总裁面前，史密斯也会为每一个人的表现辩解，他会向上司保证绝不会再犯同样的错误，并警告犯错误的人下不为例。该部门包括生产工人、班组长和中层管理者，人员配置是新老员工结合，既有经验丰富的老员工，也有最近聘用的新员工，所有人都能胜任他们的工作岗位。在和他们的谈话中，他们表达了类似的想法：他们的运气不好；他们和管理人员已经竭尽全力了；也许是新系统和设备本身存在缺陷，无法按设计标准运行。

在某个星期五，积聚已久的问题爆发了。史密斯指派的一名工人犯了个错误，损毁了几台昂贵的设备。上司让史密斯解释出了什么问题。在分析和解释完事情的经过后，他又为那位工人辩解：这名工人技术一流，但由于家里出了一些事情，一时疏忽才酿成大错，但他下次绝不会再犯。史密斯并不打算采取其他任何行动，甚至不打算将这名工人调至不太重要的岗位上。副总裁已经忍无可忍，于是立即解除了史密斯的职务，并将其降为一般职员等待重新任命。

当天下午，副总裁问鲍勃·克利特尔是否愿意接管这个生产试验部门。克利特尔也是名经验丰富的生产经理，事实上，他和史密斯已经认识多年了。他知道史密斯的组织表现欠佳，但由于他自己也有职责在身，因此并没有跟踪事情的进展。克利特尔详细听取了此前发生的事情经过，包括史密斯为什么会被撤职。副总裁把以前所有的设备试验报告和其他一些文件都交给克利特尔作为参考，并要求他利用周末两天的时间做好准备，下周一就接管工作。克利特尔明白，必须做出改变，问题是改变什么──他应该采取什么行动才能获得成功，使该组织实现彻底转变？

克利特尔分析了屡次失败的前因后果，发现只要在问题恶化前采取行动予以纠正，所有的问题都是可以解决的。每一次失败，都是由于有人没有完成应该完成的工作，或是工作方法不正确。

克利特尔检查了该部门接受过的培训，从理论上看，这些培训似乎已经够充分了，但事实证明并非如此。他还认真考虑了史密斯是如何领导该部门的，并得出结论，史密斯对其工人和管理人员的要求不够严格，在他们犯错时也没有采取足够的措施追究责任。他任由员工们以为失败是由于运气不好或是系统自身的问题，而不是由于他们工作不够努力或知识欠缺。他还发现，手下的两名管理人员的工作不够努力，而其他下属似乎承担了过多的工作。

定位理论认为，最需要改变的是沟通接受方心中的想法，在这一案例中，沟通接受方就是这个失败的试验部门中的成员。克利特尔知道他们在想些什么：

（1）我们有位能干、技术过硬、深受大家欢迎的尽职领导者。

（2）我们接受了必要的培训，但仍然无法解决系统的问题。

（3）我们已经尽力而为了。

（4）要么是我们运气不好，要么就是系统太差劲无法正常工作。

克利特尔明白，他必须克服一个十分艰巨的定位问题。首先，他必须把自己定位为领导者，他不能像史密斯那样通情达理和受人爱戴，而必须更加严格。他以后可以重新定位，但必须等到该部门出色完成任务以后。与此同时，他还必须扭转部门成员把问题归咎于“运气不好”的思想观念，让他们能够认为自己是“势不可挡”的。

周一早上，公司宣布了对克利特尔的任命。他先叫来了两名工作懒散的管理人员，撤销了他们的职务。然后，提拔了两名表现出色的员工担任管理人员。接下来，他召开了部门全体成员会议。在会上，他宣布了他对管理人员所做的调整，并强调从今以后，每一名工人、班组长和管理人员都必须为自己的工作负责。利用事先准备好的材料，他向他们展示了该系统在试验时所取得的成功结果。他回顾分析了每一次失败，并指出为什么会失败以及应当如何预防。全体成员将接受为期数天的培训，此前不会再进行生产作业。之前设计和测试过该系统的人员必须通过资格认证，以确保他们已经做好准备，否则不能重新回到工作岗位。然后，部门全体成员都必须为自己的行为表现全权负责。

此外，在每次生产作业前，5位管理人员必须事先向他详细汇报他们将如何监管生产过程，以及如果出现失误或失败，他们将采取什么措施让生产继续运行。不管怎样，克利特尔希望绝大多数的问题都能预先考虑到。部门成员要相信自己是不可阻挡的，而且要知道他们有责任竭尽一切可能确保试验成功。如果有人不想留在该部门工作，可以向克利特尔报告，他们可以调到公司的其他部门工作。

克利特尔权威型的领导方式不太受欢迎，尽管如此，他们都是专业人士，而且他们也希望自己所在的组织能够取得成功。他们不想再次失败，因此决定给他一个证明自己的机会。几乎没有人申请调职，可能是因为他们不想承认失败，也可能是因为害怕会影响自己今后的发展机会。尽管如此，少数申请调职的人也获得了批准，并做了与其能力相当的合理安排。

培训进行得很顺利，员工们积极完成培训任务并获得资格认证。人人都争当第一，唯恐落后。所有成员通过培训和资格认证一周以后，他们进行了第一次生产作业，结果一切顺利进行。正如克利特尔所想，整个部门的态度和信心发生了显著的变化。

该部门此后再没有遭受其他重大失败，并成为了全公司采用新设备和系统的核心力量。经过数个月的相处之后，该部门成员才开始对鲍勃·克利特尔产生喜爱之情，他们对其所取得的成就深表敬意。随着部门业绩的改善，他慢慢转变了领导方式，放松了一些政策，并根据新的形势重新对自己进行定位。后来，他得到提拔，并被派往其他部门执行新的任务，全体成员都对他恋恋不舍。

分析问题及对策

让我们利用定位的方法，来分析一下上述案例中存在的问题和解决对策。有一些可能以这样或那样的方式影响领导者行为的细节被忽略了，例如，该公司和乔治·史密斯在最初所犯下的那些较为明显的错误。

很明显，鲍勃·克利特尔当机立断将自己定位为领导者，并力图将组织的定位从“运气不好”转变为“势不可挡”。定位所关注的是那些需要被说服的人的观念，而不是产品、服务或其他方面。

也许会有人认为，是重新培训改进了产品。或许的确如此，但最根本的是，重新培训让组织从不同的角度进行思考。这主要是因为克利特尔对过去的结果进行了说明，并对造成目前状况的每一个问题进行了分析。这些分析表明，这样的结果并不是由于运气不佳，而是由于准备不足。因此，他得出结论，员工所接受的培训还不足以完成任务，他们要取得成功的决心也不够坚定。然而，分析说明并不能解决问题，而只是让克利特尔认为有必要对员工进行重新培训和个人资格认证。

作为领导者，克利特尔认识到，他不能将自己定位为一个“好好先生”，乔治·史密斯就是太过宽容了。如果克利特尔是第一任生产经理，且进行相同的分析，并从一开始就坚持问责制，那么他有可能以“好好先生”的定位取得成功。然而，他并不是组织的第一任领导者，因此，他意识到，在组织实现转变以前，他必须将自己定位为一名严肃、命令式的领导者。

对于领导力而言，定位的重要性主要体现在交流沟通上，以及其他人（如工人、下级管理者、上司和客户等）对该领导者和组织与其他领导者和组织的比较认知。这种认知会让他们心甘情愿地积极追随领导者，并支持该领导者所在的组织，等等。定位的目标就是要在他们的心目中建立起对领导者和组织的认知，或改变其原有的认知。

争做第一的益处

里斯和特劳特指出，建立定位最佳和最简单的方法就是争做第一。他们让其读者回答以下问题：第一个单独飞越大西洋的人是谁？第一个登上月球的人是谁？世界第一高峰是哪座山峰？你或许能够毫不费力地回答：查尔斯·林德伯格、尼尔·阿姆斯特朗和喜马拉雅山脉的珠穆朗玛峰。他们接着又问：第二个单独飞越大西洋的人是谁？第二个登上月球的人是谁？世界上的第二高峰是哪座山峰？大概很少有人能够回答出来吧。

如果鲍勃·克利特尔是第一任经理，那么他就可以采用“好好先生”的定位，但作为新上任的经理却不能如此，这就是原因所在。组织不会接受一位“好好先生”式的领导者提出严苛的要求，而且他可能无法再成功地进行重新定位和改变组织。

如果不能成为第一，该如何做

克利特尔向我们证明了，你不必成为第一个成功定位领导力的人。在产品领域，我们见证了艾维斯汽车租赁公司的巨大成功，其广告语“我们更加努力”特别强调，他们绝不是第一名。这巧妙地暗示他们在汽车租赁业中是第二名，赫兹汽车租车公司才是第一名。而事实上，在刚刚发布这则广告时，艾维斯汽车租赁公司的排名还要靠后很多。再如七喜公司，虽然市场上其他非可乐类的饮料众多，但它仍采用“非可乐”来定位自己的产品。关于组织的定位，道理也是相同的。

领导者应努力将其组织定位为“最佳的”，至于最佳的内容则可以有不同的定义。对于克利特尔领导的组织而言，“最佳的”意味着他们是势不可挡的。

IBM公司的历史可以追溯到19世纪80年代后期。近年来，IBM公司几乎一直被誉为世界上最大的计算机公司，有三四十万名员工。当人们考虑计算机公司的时候，最先浮现在脑海中的很可能是IBM公司。

苹果公司直到1976年才问世，比IBM公司晚了近100年之久，其员工不足3万。然而，却成功地将自己定位为最先进的个人电脑制造公司。2008年，《财富》杂志将苹果公司评为最令人敬佩的美国公司之一。3我的母校，美国军事学院（西点军校）是最古老的军事学院，其定位是：一所培养领导力和道德品格的顶尖名校。其校训是“责任、荣誉、国家”。美国其他院校的毕业生诙谐地将西点军校重新定位为“不受历史进程动摇的两百年传统”。还有一个事例是，我听说一位新晋升的空军上将被上司这样介绍：某某上将，毕业于西点军校，他没有接受过大学教育就进入了空军。

定位的步骤

无论是对你自己进行定位，还是对你自己或组织进行重新定位，都必须先考虑以下两个很重要的问题：

●你现在在哪里？

●你想要去哪里？

定位应当考虑自己的状况，量力而行，这一点至关重要。200年来，西点军校的毕业生大多成为了经受时间考验的优秀领导者，在此略举数例：尤利塞斯·格兰特、罗伯特·李、道格拉斯·麦克阿瑟、德怀特·大卫·艾森豪威尔、乔治·巴顿、诺曼·施瓦茨科普夫、戴维·彼得雷乌斯等各位将军。因此，他们所选择的定位是有道理的。其他学校，无论知名与否，也都有与自己状况相一致的定位，在学生和外界心目中，这些定位也是可以接受的。

鲍勃·克利特尔必须让其生产工人接受重新培训和资格认证，但如果他没有时间和资源来做到这一点，那么他可能也无法实现“势不可挡的组织”这一新定位。

德鲁克曾写到，领导力是营销，因为他知道，领导力就是与人打交道并影响他们，使其实现自身的最大潜力。他也知道，这必须通过交流沟通才能实现。对领导者而言，定位就是最有效的沟通技术。

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