成本管理：越分权越加强内部控制

为了便于管理，企业有必要将其组织单元划分为不同类型的责任中心，以责任中心作为分权管理的基本单位，并将要做的事情托付给责任中心来实施管理控制。

1.分权管理是企业发展的必然趋势

随着企业经营的日益复杂化和多样化，企业大型化、跨国化和多角经营化的趋势越来越明显，致使企业内部的经营管理日趋复杂。在行为科学管理理论的影响下，许多企业实行了某种形式的分权管理制度，即将决策权随同相应的责任下放给基层管理人员，而最高层管理者就可将有限的时间和精力集中在企业最重要的战略决策上。

强生公司（1994年销售额为157亿美元，净收益突破20亿美元）是泰诺、邦迪牌创可贴、强生婴儿爽身粉和其他许多产品的制造商。它有着长期的分权历史，被认为是使分权发挥有效作用的一个典范。它的分权开始于20世纪30年代，166个分别注册的公司被授权独立经营。

强生公司在90年代调整其分权系统以消除那些通过最高管理层更多的协调可以避免的代价昂贵的错误。公司也曾因为各独立部门重复设置许多职能造成了高制造成本。总裁拉尔夫·拉森引入了在保持最基本分权的同时，通过财务控制系统重组的方法，加强对各独立部门行为的协调。

IBM公司则相反。它原是一个高度集权的企业，开始于1988年并在1991年后期展开的重组是IBM历史上最为剧烈的分权，其目标是将IBM分割为大量经营部门，这些经营部门彼此独立运作，使IBM公司成为一个全体所有，但在营销、服务、产品开发和制造公司方面又有着或多或少自主权的企业。

在赋予其管理人员较大的自主权的同时，也给他们执行自主权施加一定压力，如必须在利润额上体现他们的经营成果等。IBM公司新的组织机构包括13个不同的业务部门，其中9个为制造和开发部门，4个为营销和服务部门。13位经理都将从7个方面计量其目标业绩，这7个方面包括收入增长率、利润、资产报酬率、现金流量、顾客满意程度、质量和员工士气，实现业绩目标的将获得重奖。IBM公司希望能通过改组激发起员工的潜能和创造性。最后，公司在1994年扭亏为盈，这表明努力已初见成效。

通用电气公司有13个独立的“战略经营部门”。在国际上，通用电气公司的德国竞争对手西门子公司也有分立的部门，而且每个部门都有自己的总裁和董事会。

2.责任成本制度的形式

企业越是下放经营管理权，越要加强内部控制。于是很多大型企业将所属各级部门按其权力和责任的大小划分为各种成本中心、利润中心和投资中心等责任中心，实行分权管理。这样做的结果是各分权部门既有自身利益，又不允许各分权部门在所有方面像一个独立的组织那样进行经营。因为分权部门的行为不仅会影响其自身的经营业绩，而且会影响其他分权部门的经营业绩甚至是企业的整体利益。

因此，在实行分权管理的情况下，如何协调各分权单位之间的关系，使各分权部门之间以及企业与分权部门之间在工作和目标上达成一致；如何对分权部门的经营业绩进行计量、评价和考核，就显得尤为重要，责任成本制度就是为了适应这种要求而在企业内部建立若干责任部门，并对他们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核和评价。

分权管理使各分权部门之间具有某种程度的互相依存性，主要表现在各分权部门间的产品或劳务的相互提供上。同时分权部门有时为了自身的利益，又有可能采取一些有损于其他分权部门甚至整个企业利益的行为。

责任成本制度是企业加强内部控制的一个有效工具。

责任成本制度是根据授予基层部门的权力和责任以及对其业绩的计量、评价和考核方式，将企业划分成各种不同形式的责任中心，并建立起以各责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的收集、加工和反馈而形成的企业内部严密的控制制度。

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