营销战略规划的程序

企业在制定市场营销战略规划时，首先要对企业所处的营销环境进行战略分析，预测营销环境可能对企业的影响，从中发现市场机会，在此基础上规划企业的营销任务；其次，根据企业营销任务，明确企业战略经营单位，由每一个战略经营单位把营销任务具体细分为可实现的企业目标；再次，根据已定的企业任务和营销目标，制定企业业务投资组合计划，规划企业营销经营模式，选择企业营销战略方案，并对营销战略方案进行人力、财力、物力及管理能力的评估与测算；最后选择企业的发展战略，进行营销战略实施。

1.规划企业任务

企业在开展营销活动之前，首先要明确自己的任务是什么，明确企业要做什么，为什么做，为谁做。明确了企业任务，也就明确了企业的活动领域和发展方向。常言道，思路决定出路。思路明晰就会引导企业沿着正确的道路前进，否则就会陷入迷茫，停滞不前。

规定了企业的任务就确定了企业的使命，也就明确了企业经营方向和范围。企业使命阐述了企业的目的、特征和性质。在规划企业使命时，可以向所有者、消费者、经销商以及员工等广泛征求意见，深入分析构成企业外部环境和内部条件的各种因素，详细了解对企业的要求、期望与约束，从中得到企业独特的价值特征。企业的使命要反映企业的追求。

规划企业任务，即规划企业的经营方向、经营范围和服务对象。规划企业任务需要考虑几个关键因素。

（1）企业的历史。

（2）企业所有者和管理层的偏好。

（3）企业所处的市场环境、资源条件和企业自身的能力。

在规定企业任务时，要广泛征求股东、顾客、经销商和员工的意见，并系统地考虑外部环境因素、企业资源情况、企业优势以及企业主管部门的规划和意图。同时，必须规定企业的经营范围，包括产品范围和市场地理范围，强化企业的优良传统和共同价值观。

在充分考虑以上因素以后，撰写企业任务书，从整体的角度描述企业未来较长时期的发展远景。

2.制定企业目标

企业目标是企业任务的具体转化形式，是企业预期要达到的结果。它指明了企业战略的发展方向，使企业实现外部环境、内部条件和战略任务的动态平衡，获得长期、稳定及协调的发展。同时，企业目标提供行动的指南，能够建立企业风格，改进企业的公共关系。

企业目标的制订要遵循以下原则。

（1）层次化。企业目标的制订要有一定的层次性。决策层要制定总体目标和长远目标，各部门分解制订具体目标和近期目标。通过层层分解，直到目标全部细化。

（2）定量化。企业目标要有明确的时间和数量制约，切忌空洞。企业目标在层次化的过程中通过数字分解和时间分解，使指标量化，方便实现目标的评估和检查。

（3）协调性。企业目标之间要主次分明，协调一致，形成一个有机的目标体系。对于一个企业团体，保持一致，形成一种整体的气势与力量，就能够保持竞争的优势。

（4）可操作性。企业目标的制订要从企业的实力和资源条件出发，适合企业的发展水平，便于操作和执行。同时要强调适度，目标制定得过高，不易实现，容易产生挫败感，打击士气；目标制定的过低则没有压力，难以充分发挥潜力，使资源得不到充分利用。适度的目标应该是通过努力能够实现的。

3.制定业务组合计划

企业在制定了战略目标以后，要对战略目标进行层层分解，并最终落实到具体部门去实施和执行，形成各部门的战略任务。同时，企业的资源是有限的，如何将有限的资源合理地分配到不同的战略经营单位，是进行战略规划的主要内容之一。因此，企业首先要划分战略经营单位，然后对各个经营单位的业务进行评估和分类，确定发展潜力，决定投资方向，优化投资组合。

（1）战略业务单位的划分。在制定业务投资组合计划时，首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”（Strategic Business Unit，SBU）。一个战略业务单位具有如下特征：它是单独的业务或一组相关的业务；它有不同的任务；它有竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能从战略计划中得到利益；它可以独立计划其他业务。

（2）战略业务组合的分析评价。在制定业务投资组合计划的过程中，还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以确定哪些单位应当维持发展，哪些单位应该淘汰。如何进行分析和评估呢？其中最著名的一种评价方法是，美国波士顿矩阵（BCG）分析法。

4.确定企业发展战略

企业发展战略一般有密集型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略三种类型。

（1）密集型发展战略是指，企业在原有生产领域内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度求得成长与发展的战略。它有以下三种形式。

① 市场渗透战略。这是企业立足于现有的产品和市场，充分开发其市场潜力，扩大市场份额，提高市场占有率的发展战略。实施市场渗透战略的主要途径有：加强促销宣传，增加现有顾客的购买；提高产品质量，降低价格，吸引竞争对手的顾客；提高企业声誉和形象，发现潜在消费者，并使之转化为现实消费者等。

这种战略风险较小，所需资源投入也少，能够直接实现企业的最终价值。适合处于成长期或刚进入成熟期的产品。

② 市场开发战略。市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，是发展现有产品的消费者群或新的市场机会，从而扩大产品销售额的战略。其核心是为现有产品寻找新消费者、新市场。具体方法是将现有的资源进行重新整合，对市场进行重新细分，从中寻找新的机会。如果市场上企业现有的产品已经没有进一步渗透的余地，就必须设法开辟新的市场。实施市场开发战略的途径有：在已有市场上发掘潜在消费者，进入新的细分市场；在当地开辟新的营销渠道，选择新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目；开拓区域外部市场，增加新的销售市场。

市场开发战略一般适合成熟期的产品。

③ 产品开发战略。这是企业向现有市场提供新产品或改进产品，满足现有市场的新需求，增加产品销售量的战略。由于人们的需求不断变化，企业只有不断改进产品，通过增加花色、品种、规格和型号等，以满足人们的需要，才能巩固原有市场，进一步扩大市场占有率。产品开发的方式主要有：增加新的特色；增加新的档次；增加新的替代品。

这种战略一般适用于成熟期后期和衰退期的产品。

（2）一体化发展战略是指，企业充分利用自身产品在生产、技术和市场等方面的优势，沿着产品生产经营链条的流向，通过扩大业务经营的深度和广度而扩大经营规模，使企业得到发展壮大。根据一体化的方向不同，又可分为前向一体化、后向一体化和水平一体化战略。

① 前向一体化就是生产企业向前控制供应商，使供应商和生产整体化，实现产供结合。例如，一家钢铁公司过去一直购买铁矿石，现在决定自行开采，自办矿山。

② 后向一体化就是企业使其业务向后拓展。企业可以通过投资、收购和兼并等手段，使其业务向后拓展。常见的有两种情况。第一，原来只销售原材料或零部件的企业，现在对原材料进一步加工，或者将零部件组装成整件，并以自有品牌进行销售。例如，日本的京瓷公司本来是一家生产硅酸盐材料的企业，为其他厂商提供各种电子元件与瓷制零部件。现在的京瓷公司在原有生产基础上，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。第二，原来从事某个产品生产的企业，现在组建自己的销售网络。例如，可口可乐公司，当它发现决定可乐销售量的不仅是零售商和最终消费者，而且分装商也起了很大作用时，就开始收购国内外分装商，并帮助其提高生产和销售效率。

③ 水平一体化就是企业对同类型其他企业进行并购，或实行各种形式的联合经营。这样可扩大生产规模和经营实力，取长补短，共同发展。例如，随着中国啤酒消费的迅速增长，美国AB、米勒、丹麦嘉士伯、荷兰喜力等国际啤酒巨头纷纷以合资合作、收购、并购等形式大举进军中国市场。

（3）多元化发展战略是企业同时涉及多个经营领域的一种发展战略。在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。多元化发展战略有两种类型：同心多元化和复合多元化。

① 同心多元化，也叫“关联多元化”，是企业以一种产品为中心，充分利用该产品在技术上的优势和特点，开发与现有产品相类似，但用途不同的新产品的战略。同心多元化战略可以满足消费者的不同需要，占有不同的目标市场，使企业现有的专门技能、经验、产品系列、分销渠道或消费者基础能够得到最充分的利用。同心多元化的新产品与原产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，同心多元化对于强化现有市场领域的市场地位是可行的。杜邦公司和强生公司实施同心多元化战略都是成功的。

② 复合多元化，也叫“无关联多元化”，是企业进入与现有产品和服务无关联的新的市场领域的战略。

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