管理者与员工的博弈：老板用能力低的人可能性很大

老板用能力低的人可能性很大。第一个原因，老板喜欢他身上除能力之外的其他因素。比如，这个人能力虽低，但稳重，有的老板不喜欢爱冒险的员工。

柯达全球副总裁叶莺曾提出一个问题：“如果你发现上司错了，你会不会死谏？”有人答：“会，但我会策略地暗示老板。”有人说：“不会，因为死谏没有作用，死谏的结果是我死了。”

下属表达出自己的能力比上级强时会有什么结果呢？有一个建材公司的部门经理是老板的亲信，他的主意都是员工出的。员工觉得这个部门经理不行，后来与经理发生直接冲突，还跑到大老板那里去告状。结果是，这个员工辞职走人了。有这种不服心理的员工挺多的，站在老板的角度看，其实会觉得持这种想法的员工挺愚蠢的。在老板眼里，也许这种职位安排就是有意识的，老板就是要用那个中层经理来筛选资讯。他比较稳定，不会出歪主意就可以了。

第二个原因，这是一种历史格局。人家先来了，占了位置，已经当了主管、副总。如果你是后来的，再能干也要有考察过程。自我感觉有能力的被踢出去的可能性也很大。有能力的人态度不好，比没能力、但态度好的人机会还小。能力差可以培养，品德差难改。能力和实际做法不是一回事。老板一看态度，二看实际成绩。员工只有一方面成绩是不够的，要累积若干方面的成绩。累积一定业绩后要看两个东西：第一，员工的业绩是否有足够的透明度能够报告给老板。如果这个体系暗无天日，员工没有出头之日，那么就是这个体系有问题。第二，员工需要评估各种可能性。如果他有合理的意见和建议，先给主管。主管可能能力不足，但善于协调，会主动让位，或推荐员工到合适岗位上。但主管如果嫉贤妒能，员工可以打小报告。

任何人才都要接受现状，把能力和可能性转化为现实。首先寻求框架内的认可，如果不行可以使用突破框架的方式。突破不行，可以走路。

一个人在企业中扮演的角色，老板是明白的。在企业发展的过程中，这种角色错位是有可能发生的。如果员工能力很强，那么老板除了看能力，还要看他能不能成为团队合作伙伴。下一步，看员工能不能成为高效率的管理者、有魅力的管理者。再进一步，能不能成为推动变革的领导者。不同阶段，员工有不同任务和角色。员工觉得受压制或委屈时，也许大老板在看他的处理办法。这时候，员工能否清楚地认识到自己应该做什么很重要。受了委屈，如果能扛住，明天可能就会加薪。

一般产品市场分3种：投机市场、特权市场和完美市场。企业内部人才成长过程中也包含这3个市场。①投机市场。比如，由于某种原因，老板迷信“海龟”。老板说：“只要是“海龟”，就让他当总裁。”当企业管理水平特差时，这种赌博可能就成功了，这就是一种投机市场。②特权市场。比如，员工是老板战友的孩子，老板用他，这是特权市场。③完美市场。它是按市场表现决定你的地位。比如，员工拿了3个大订单，占营业额的60%，老板会提拔他。员工要知道在什么样的场合营销自己，怎样包装自己、传播自己，要树立自己的口碑，用品牌化营销的方式包装自己。

员工做的事情应该比老板想要的多一点点，多做的部分，也有如何让人感觉到的问题。要努力建立个人的职业品牌。

如何识别人才胜任能力

传统的识才方式往往只重视人的知识结构、专业能力、经验、身高、形象等“硬能力”，而忽视了人深层次的价值观、工作驱动力等内在的“软因素”是否与企业文化相一致。胜任力就是通过对冰山以下部分的认知选取高绩效人才，同时运用于人力资源各个模块。

 

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