战略规划的6个误区

“失败是成功之母” ,成功的战略规划制定及实施,必然基于历史上的经验和教训。 因此,读者要熟知战略规划常见的8大误区,以此为鉴,制定出符合自己特色的战略规划,有效避免战略危机的出现。

1.管理者缺乏战略意识

管理大师彼德·德鲁克认为,使公司遭受挫折的最主要原因,恐怕就是人们很少充分思考公司的任务是什么。 如今,国内公司面临着重大的外部环境变革,如后危机时代国际经营环境变化、经济结构转型升级、 互联网时代的网络竞争、跨国公司的竞争压力···凡此种种,都让公司面临着巨大的 “战略危机”。

从本质上讲,市场竞争就是“优胜劣汰” ,这是一种本质上的规律, 因此广泛的并购重组,使得公司的经营范围、组织规模、 产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。 在此背景下,公司必须不失时机地重新制定战略规划,才能成功应对市场竞争。

然而,调查分析发现,国内很多公司的高层管理者仍沉浸于事务性工作,成为公司中的“大忙人” ,以至于无暇顾及公司任务、方向及战略。

2.盲目模仿其他公司的成功战略

战略规划是基于特定公司的战略,它因时、因地、因公司而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两家濒临倒闭的公司,或重复使两家公司得到持续、稳定、快速发展。 然而,在现实中,很多公司在制定战略时, 无论是内部人士制定还是委托外部公司制定,往往都没有充分考虑公司的发展历程,缺乏对公司外部机会、 威胁和内部优势、 弱点的全面、科学的分析与论证,而是盲目照搬或抄袭其他行业或其他公司的成功战略,使得公司业务出现雷同化趋势。

总之,无论是仿效其他公司的战略规划,还是仿效本公司历史上的战略规划,忽视了环境变化对战略规划的要求时,就为公司危机埋下了伏笔。 正如弗雷德利克 ·格鲁克在评论拿破仑的成败时写道: “拿破仑之所以胜利,是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略 、战术和组织形式。 而当他败于俄国人及西班牙人时,又是因为他对敌人采用了 “以往行之有效 的战略,而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于未来的战略。”

3.组织架构与公司战略不匹配

成功战略离不开适合的组织架构,因为组织架构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的,而且决定了公司的资源配置。 但这一点往往被公司管理者忽视,很多公司仍试图以原有组织架构来实施新战略。

这种做法往往致使公司现行组织架构低效,其典型的症状包括:

(1)管理层次过多, 导致管理沟通不畅;

(2)很多人被迫参加过多的低效甚至是无效会议;

(3)解决部门冲突花费太多的精力和资源;

(4)公司管控不善,难以实现公司的战略目标; 等等。

近年来,很多公司在“爆发式增长”之后,又马上 “雪崩式倒下” ,这既有战略失误的原因,也有组织架构滞后的原因。

4.缺乏对战略人才的培育

很多公司到战略实施时,往往才真正意识到对实施新战略所需人才和技能的估计是如此不足。

有些公司简单地认为,只要有足够的资金,公司便“无所不能”,公司扩张就可 “心想事成”。 尤其是在经过一段高速成长期,公司有了相当大的资金积累,准备进行“二次创业” ,实施跨行业经营战略之时,由于目标的 “远大”、战略的“宏伟" ,公司一时难以网罗足够的人才, 于是便出现近年来公司普遍存在的现象一一“赶鸭子上架”,即将管理能力、技术水平明显不够的人员,推上实施新战略的重要岗位。

不仅经营管理者如此, 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、 信息管理等重要部门的业务人员, 往往也是“赶鸭子上架”。

公司在实施新战略时必须清醒地认识到,有了正确的经营思路,还要具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图,否则在执行过程中会偏离方向, 不仅无法实现战略目标,反而很可能会给公司造成重大损失。

5.无法抵御“新机会”的诱惑

很多管理者制定战略时思想坚定而专注,但是往往禁不住市场上不断涌现的“利润增长点” 的诱惑, 无法一如既往地执行既定的战略, 习惯性地追逐市场热点, 如房地产、 证券投资、生物医药、环保、保健品、互联网等,其结果是公司“在运动中消灭了自己”。

固然,随着公司内外部环境的变化,公司战略需要调整和发展,但公司必须立足长远,必须专注,把资源集中在既定的战略上,培养核心竞争力,开发核心产品。

6.无法及时、科学地评价战略

无论在制定战略规划时考虑得多么全面、周详,也无法全面适应瞬息万变的市场环境, 因此适时、客观、 高效地评价战略,有助于对公司战略采取恰当的行动,保证实现战略目标。

很多公司战略只是在年末,或者是出现重大偏差时,才进行战略评价。 这时,不及时纠偏, 往往会对公司造成无法挽回的损失。 事实上, 公司战略危机并非一朝一夕之事,往往会有一段“潜伏期” 。 这时,通过战略评价, 就可以提前发现问题,并采取相应的举措。 实际上,战略评价活动应当持续进行,而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。

同时,多数公司的战略评价,或者是“集中式的专家研讨" ,或者是“零散的内部报告” ,评价活动多是 “静态”的,即并未将评价活动作为一个动态过程来管理, 而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。 公司尚未形成相对稳定的评价机制和 “动态” 的评价体

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